1、德清到蘭州物流專線快遞快運的操作模式上門取送件：即快遞行業的最基礎和主要模式，門到門服務，快遞員上門取件和送件；
2、客戶至網點收發貨：可以說是零擔貨運（不論是汽運、鐵路還是航空普貨）的最傳統模式，即發貨人送貨到物流公司的網點，收貨人從物流公司的網點自行提貨。快遞的留站自提件也是這種模式
3、便利店模式：依托街頭巷尾的24小時便利店，將城市配送站再細分至不同的便利店，客戶到便利店取送件，或者便利店承擔最終的取送件，或者物流公司的遞送員依托便利店完成最后的取送件工作。這種方式雖然聽起來比較新穎，但其實日本早就以“塘鵝件”的名稱在實踐。而國內最出名的則是順豐便利店，現在興起的貓屋也可以歸類于此。
4、自助柜模式：應該脫胎于古老的郵箱，但借鑒了各類購物休閑娛樂運動場所自助儲物柜的外形和技術，與自助儲物柜最大的不同是，自助快遞柜的放東西和取東西是不對等的過程，放東西是集中一次性放入，而取則是多人不同時段以特殊憑證（手機驗證碼之類）提取。自助柜的限制很多，例如一般只能是單向（雙向難度太大），體積受限，包裹狀態爭議多等等。——其實郵政信箱也存在這里提到的特點和限制。另外，一些城市凈菜配送也在采取這種模式。
5、集中取派模式：這個模式是城市共同配送的概念，或者高校慣用的集中取件點方式。即無論哪家物流公司的貨物，在最終端都是由同一個實體或者在同一個地點完成取送任務。采用同一個實體的，就是城市共同配送；在同一個地點的，就是集中取件點方式。這種模式有點類似于上門取送件（城市共同配送也可以實現門到門的效果）和便利店模式（便利店也是在同一個地點），但不同的是，這個模式是受限于城市或者學校的行政干預而產生，并非市場自由選擇和競爭的結果，換句話說，這種模式的產生很大程度上不是物流公司選擇而是來源于行政命令，這才是其最大的特點。
德清到蘭州物流專線快遞快運的操作模式我能夠想到的和客戶的交互模式基本上就這幾點，當然實際應用中會多種方式并行，因地因時制宜，開公司賺錢嘛，沒必要吊死在一棵樹上。
另外一點是內部的分揀和轉運模式，這應該是運作中非常非常非常重要的環節，我沒有數據，無法說明這個環節在整體的快遞快運成本中占比多少，但有個簡單的例子可以看出來，順豐一件異地快件22元，就算取件和送件各拿2元（交互端成本），那么還有16元也就是80%的成本和利潤產生在這個中間環節——當然快遞員的很多裝備也在這個16元里面，但那就沒法再細分了，缺乏數據支撐啊……
說回來，內部的分揀和轉運模式，是從操作或者說運營（Operation）的角度說的，如果從管理的角度來說，就是公司的網絡組織形式（拓撲結構）。內容都是貨物流轉的網絡如何組織，各個節點如何聯系。拓撲結構歸納起來更簡單，其實就兩種，一種是中心輪輻結構（Hub-Spoke），另一種是點對點連接結構。
中心輪輻式，即各個子節點通過一個中心站點連接，形成自行車輪形狀的網絡結構。這種觀念是聯邦快遞創始人史密斯提出并率先實踐的，能極大的簡化復雜網絡下的運輸組織問題，算得上一個創新——也許正因為如此，他在1970年代才能拿到風險投資開展這個事業。
當然，最開始的中心輪輻式結構只有一個中心，比如聯邦快遞的超級轉運中心孟菲斯，但隨著網點的擴大和區域的擴大，一個中心節點必然帶來幾何級數的管理難度增加，因此慢慢的大家都開始建設地區或者區域中心節點，然后在區域中心節點之間再建立聯系，這樣可以做到運作效率、管理難度和成本的平衡。而在中國，由于運輸工具條件的限制（包括空域管制），順豐、德邦們都在弱化中心節點這個概念，而改為多中心制。說得形象點，聯邦快遞剛成立時是一個大輪子，后來轉變成3個大輪子（孟菲斯、巴黎、廣州）；而順豐，則是多個中小型輪子，例如深圳、杭州、北京、成都、無錫、臨沂等等。
另外一種運作方式，則是現在大多數快遞公司、零擔專線公司、加盟型公路快運公司采用的，點對點連接模式，即各個子節點之間通過獨立的線路相互兩兩連接，其運輸線路基本上是以排列組合的形式增加。簡單的說，如果這個公司只有2個點，那運輸就2條（2點之間互通）；而如果有3個點，那運輸線路就變成了6條；4個點12條；5個點20條；全國所有省會31個點就有930條線路；全國332個地級行政區劃之間會產生將近11萬條線路；2853個縣級行政單位之間產生813萬條線路。這種運輸組織的難度，絕對是無法想象的。在2014年運聯傳媒嶺南論壇上，卡行天下說他們的運營系統整合時有成千上萬條線路，難度非常大，就是源于其拓撲結構是這種點對點接連模式。但其實不僅是整合的時候，在后期的維護、管理和擴展上，還會有更多的問題，即使在大數據時代下，也無法完全通過IT系統方式解決。
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